¿QUE ES COORDINACIÓN EFECTIVA?

SEGÚN FAYOL: La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información


La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.

COORDINACION EFECTIVA

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.



METODOS BASICOS DE LA COORDINACION EFECTIVA



1) Técnicas básicas de la administración:



a.- Jerarquía Gerencial:

Según Henry Fayol: la jerarquía es la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.


La jerarquía es el orden de los elementos según su valor. Desde el punto de vista administrativo es el orden reglamentario que existe en una cadena de mando dentro de una organización formal.


Cuando nos referimos a jerarquía gerencial definimos el más alto grado de autoridad y responsabilidad que se ubica en el nivel institucional y es quien tiene la potestad de realización la planeacion estratégica.

En este caso nos referimos al a gerencia la cual es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.



b.- Reglas y procedimientos:


Dentro de las técnicas básicas de la administración es necesario que se establezcan reglas y procedimientos , la cual es uno de los elementos básicos de la planeacion, y no es mas que la políticas que se editan como guías para orientar la acción ; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización ; ahora bien existen una serie de pasos que se deben seguir para que la reglas de cumplan es aquí donde intervienen los procedimientos, es decir, una especie de manual donde se establecen el orden cronológico, la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.



En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.



Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.




c.- Planes y metas:

Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se define como la intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo, y también se señala como la Organización y coordinación de las actividades económicas.



Para Alfonso Ayala Sánchez Plan se define como el conjunto coherente de metas e instrumentos que tiene como fin orientar una actividad humana en cierta dirección anticipada.



J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento con un conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento más eficaz para racionalizar la intervención, generalmente estatal en la economía.

Existen varios tipos de planes pero los mas comunes de una empresa son de acuerdo al periodo de realización, es decir, pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Los planes son importantes porque con ellos una organización se orienta de forma clara y precisa lo que quiere.


Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.



2) Incrementar el potencial de la coordinación:

Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.



d) Sistemas verticales de información:



Los sistemas de información:

Deben diseñarse para responder dinámicamente a los componentes de la empresa que necesitan saber y tener acceso a todos los conocimientos de la empresa como respuesta a los cambios locales y rápidos del entorno de trabajo.



En una empresa los sistemas de información desempeñan un papel crítico. Por ejemplo, los directores de productos, que se enfrentan a los cambios del mercado, han de ser capaces de anticiparse y responder a estos cambios lo antes posible. Los sistemas de información deben suministrar la información a tiempo, no sólo la información referente a los mercados y productos, sino también la que

se refiere a los recursos (know-how, procesos,...) disponibles en la organización para responder a la demanda de productos.



Los sistemas de información también tienen un papel crítico para los procesos directivos. En una empresa, los procesos directivos se deben de poder enfocar hacia el desarrollo de los procesos capacitativos que responden a los cambios en el entorno. Los responsables de los procesos no sólo necesitan saber el campo de variabilidad de la demanda de producto de hoy, sino también el de mañana para poder desarrollar procesos capacitativos que respondan a estas nuevas necesidades.





Los sistemas verticales de información:



Los sistemas de información verticales son los que permiten a la organización obtener, almacenar y suministrar un acceso a la información referente a los cambios del mercado, los cambios de productos, y el uso de procesos.



De alguna forma los sistemas verticales juegan un papel similar al de los sistemas de control clásico. Sin embargo los sistemas verticales permiten tomar decisiones efectivas y en tiempo real frente al cambio de productos y servicios.



Los elementos clave de un sistema vertical cada vez son más accesibles, y están siendo comercializados como sistemas de soporte de decisión.



Sistemas de información verticales más importantes:


· Los sistemas de soporte de decisión (DSS: Decision Support Systems) :

Permiten a los directivos desarrollar sus propios modelos de decisión, bases de datos, etc... Los sistemas de soporte de decisión aportan flexibilidad y se adaptan a las necesidades cambiantes.



Los sistemas de soporte de decisión que están más bien orientados hacia los directivos se suelen llamar sistemas de información para ejecutivos (EIS: Executive Information Systems).





Los sistemas de soporte de decisión se caracterizan al menos por:



-Soportar tomas de decisión semiestructuradas o no estructuradas.
-Ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios de necesidades de la persona que toma las decisiones.
-Ser fáciles de usar.



La flexibilidad de los sistemas de soporte de decisión es realmente importante. Por ejemplo un director de ventas puede necesitar el precio de un producto determinado. Sin embargo, unos segundos más tarde, dicho director puede pedir la lista de vendedores de varios productos. Luego, puede necesitar la clasificación de los últimos dos meses de los mejores vendedores en una región definida. Un sistema de soporte de decisión bien diseñado ha de ser capaz de responder casi instantáneamente a cualquier pregunta que se la haga.



Los sistemas de soporte de decisión han de ser fáciles de usar, por eso se utiliza cada vez más interfaces gráficas (GUI: Graphical User Interface).





· Los sistemas de soporte de decisión en grupo (GDSS):



Además de los sistemas de soporte de decisión, se están destacando cada vez más los sistemas de soporte de decisión en grupo (GDSS: Group Decision Support System). Estos sistemas permiten a varios miembros del grupo tener información de ficheros o bases de datos simultáneamente y así poder todos trabajar en las mismas tareas a la vez.



El poder trabajar en un proyecto común con un sistema de soporte de decisión en grupo se debe normalmente a la conexión de las estaciones de trabajo con redes de telecomunicación.



· Los sistemas de información para ejecutivos (EIS):


Un Sistema de Información para Ejecutivos (EIS: Executive Information System) es un sistema de soporte a la decisión que esta destinado a la alta dirección de una organización.



Los sistemas de información para ejecutivos suelen tener acceso a información financiera, de marketing, de ventas, información de recursos humanos, de fabricación, e información estratégica y competitiva.



Mientras los sistemas verticales que hemos mencionado anteriormente son sistemas importantes de “conocimiento” (porque implican el desarrollo, la acumulación, el almacenamiento, y la difusión de varios tipos y niveles de información), la empresa necesita también sistemas de “actuación”. Es decir sistemas que coordinen, controlen, e integren la información y las tecnologías a través de las distintas limitaciones o fronteras.



Las empresas necesitan unas capacidades de procesamiento de información que sean de “cruce funcional” (“cross-functional”) y de “cruce organizacional” (“cross-organizational”), o sistemas horizontales, que son flexibles, modulares, de propósito general, y capaces de enlazarse con otras plataformas existentes dentro y fuera de la organización.



e) Relaciones laterales:



Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales.



Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida, crean canales de comunicación, reducen la necesidad de comunicación vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas específicas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos.



Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.




3) Reducir la necesidad de coordinar :


Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.



f) Recursos escasos:

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.



En el siglo XX Robbins afirma que "la economía comprende la conducta humana como relación entre fines y medios escasos con usos alternativos". La actividad económica es aquella actividad dirigida a la satisfacción de las necesidades humanas empleando medios escasos con arreglo al principio de máximo aprovechamiento de los recursos.



Con la pretensión de integrar estas discrepancias en un término comprensivo, es habitual referirse a esta ciencia como el estudio de las formas en que las sociedades deciden la administración de unos recursos escasos, susceptibles de usos alternativos, con el fin de satisfacer el conjunto de las necesidades humanas cuyo carácter es ilimitado. Ello responde a la constatación de que en toda sociedad se plantean tres problemas fundamentales, que son: qué -y cuánto- producir (decisión de producción), cómo hacerlo (decisión de asignación de recursos) y para quién (decisión de distribución); el modo en que se articulan las decisiones en torno a dichos problemas es lo que se conoce como Sistema Económico.




g) Unidades independientes:

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.